Iniciamos en este artículo algunas reflexiones sobre el equilibrio necesario para el buen gobierno de las compañías y su articulación mediante los contrapesos adecuados (checks and balances) en sus órganos de gobierno, que hemos advertido a lo largo de los años. En cualquier caso, su diseño y aplicación dependerá en gran medida de la cultura, la composición accionarial e incluso el sector de cada compañía.
Con el fin de asegurar ese equilibrio, los códigos de buen gobierno incorporan distintas recomendaciones para la composición del consejo, entre las que destacan dos: contar con una amplia mayoría de consejeros no ejecutivos, y que, al menos, la mitad de los consejeros sean independientes. Además, sugieren mantener una relación de proporcionalidad entre los independientes y los dominicales, en atención al porcentaje de capital que estos últimos representen.
De este modo, se pretende que los independientes contrarresten un posible exceso de influencia de los dominicales y, junto con estos, ejerzan la debida supervisión de los ejecutivos. Los independientes velan por la salvaguarda del interés social, que compete a todo consejero, para mantenerlo libre y —valga la redundancia— independiente de vinculaciones indebidas o intereses ajenos a la compañía. Para ello, se les reservan la presidencia y mayoría en las comisiones de supervisión y control, imprescindibles para el buen gobierno de la sociedad.
Por tanto, el equilibrio requiere, en primer lugar, que, en la composición del Consejo se haya observado una cuidadosa selección de los consejeros externos.
Respecto de los independientes, la ley incorpora una lista de vinculaciones que hacen perder esa condición. Pero, para ser independiente no basta con no incurrir en alguna de ellas. El independiente no es solo el que no ha sido ejecutivo, accionista significativo, auditor, empleado o prestador de servicios a la compañía. La independencia exige una acción positiva. Ser independiente es mucho más que no depender. Además, en su elección deben considerarse criterios de diversidad que difícilmente se tienen en cuenta al designar a los demás consejeros externos. Sin olvidar que, en la práctica, podrán existir otras circunstancias que aconsejen nombrar a un independiente, como ser un gran experto en alguna materia singular o un buen cliente, pero serán siempre accesorias. Los independientes son necesarios para culminar la composición adecuada y diversa del equipo de gobierno.
Debe exigirse igualmente la idoneidad de los dominicales. Sería un grave error pensar que la propiedad atribuye por si misma la capacidad para ser consejero, de modo que, una vez nombrados los representantes del capital, se designaran algunos independientes para completar el consejo por simples razones de imagen.
El equilibrio pretendido requiere que todos los consejeros no ejecutivos cuenten con la experiencia y conocimientos precisos para el desempeño de su papel concreto en la compañía de que sea trate, además de cumplir con la honorabilidad y reputación necesarias.
Además, en segundo lugar, la supervisión de la alta dirección requiere, para que sea eficaz y constructiva, una dedicación suficiente de tiempo que haga posible el estudio y análisis de los asuntos por los miembros externos del consejo y, en particular, de la comisión correspondiente en cada caso.
En el proceso de toma de decisiones, el consejero debe mostrar su independencia de criterio frente a una mera adhesión al criterio de grupo (group thinking) sin otra aportación de argumentos. Para ello, cada consejero debe haber dedicado tiempo a la preparación de los temas y tener un grado suficiente de conocimiento de cada asunto, sin que valga el recurso a pretendidas vivencias similares o la improvisación basada en un conocimiento general o teórico que, aunque se presente de forma brillante, termine en una pobre contribución al debate o, peor, a la abstención.
En tercer lugar, para hacer posible la supervisión, los consejeros ejecutivos y la alta dirección deben preparar de forma completa y rigurosa la documentación para el desarrollo del consejo y sus comisiones. Su puesta a disposición a los consejeros deberá hacerse con la antelación suficiente para su estudio y evitar las posibles asimetrías en la información de algunos asuntos a las distintas categorías de consejeros. La práctica aconseja contar con medios técnicos adecuados de comunicación y documentación accesible a los consejeros.
En conclusión, el equilibrio empieza por la selección y evaluación del Consejo, pero es cuestión de mantener el ritmo todos los días. Como montar en bicicleta, sin parar de pedalear, porque ya se sabe lo que pasa cuando pierdes el equilibrio.
